O candidato eleito, após abraços
e comemorações, entra no radical processo de mudanças comportamentais, reagindo
agora de forma bem diferente ao receber os que lhe procuram, reduzindo
drasticamente o grupo que o cerca, fechando-se em copas diante de eventuais
intrusos e inoportunos visitantes.
Durante a campanha, cada presença
valia um voto, ou mais de um voto, o remédio era estender a mão, trocar beijos
e abraços, a necessária paciência, se tudo faz parte do jogo democrático. Mas, vencido o jogo, o que surge à frente, ao
lado do prêmio do poder assegurado, é uma pesada carga de avaliações, de
dúvidas, de confrontos.
Apesar de cada vez mais cercado
de pessoas (prefeito eleito goza do milagre da multiplicação de amigos), o
eleito passa a sofrer de um mal comum aos líderes: a síndrome da solidão na
tomada de decisões. Pode pedir opiniões e sugestões a todos do seu grupo, pode
até não pedir, pois as opiniões e sugestões virão naturalmente sem a
necessidade de provocá-las, mas a decisão é indelegável, esta é a sua responsabilidade.
Assim, estão os prefeitos eleitos,
após as incertezas da campanha e as alegrias da conquista, perguntando aos seus
botões: o que fazer agora? Como cumprirei as promessas de campanha?
Drucker dizia que os gerentes
eficazes fazem primeiro as primeiras coisas, e uma coisa de cada vez. A
primeira coisa que um prefeito eleito deve fazer é conhecer a sua nova casa e
como vem sendo administrada.
Em relação à área financeira, o
prefeito eleito precisa, basicamente, saber o seguinte:
1) Balanço das contas
orçamentárias, verificando se há "estouro" de saldos ou aqueles que
não irão suportar até o final do ano;
2) Volume de recursos empenhados,
liquidados e pagos, observando que "liquidados" e "pagos" podem
não ser necessariamente a mesma coisa. Um empenho pode estar completo,
liquidado, mas ainda não pago;
3) Restos a Pagar processados e
aqueles não processados. É preciso muito cuidado com processos de pagamentos
parados ou "esquecidos" nas gavetas, ou indevidamente arquivados.
4) Processos de cobranças ainda
não transitados em julgado, contra a Prefeitura;
5) Relação dos precatórios e
respectivos prazos de pagamento;
6) Situação dos contratos de
fornecimento de produtos e serviços indispensáveis, com as datas dos
respectivos vencimentos.
Além disso, está na hora de
examinar a situação jurídica dos tributos do próximo exercício, inclusive a
análise do rol de isenções, anistias e remissões, se existente. Não podemos
esquecer que os preparativos de lançamento do IPTU do primeiro exercício já
devem estar acontecendo, receita a repercutir no seu primeiro ano de mandato. Além
do IPTU, temos os lançamentos de valores fixos do ISS e das taxas anuais.
Ao lado de tais problemas, temos
outros. A esta altura, as equipes de primeiro e segundo escalão já devem estar
resolvidas, ou, pelo menos, acertadas na cabeça do prefeito eleito. Mas, e o
resto? Escolher a equipe é uma decisão difícil e muito delicada. Neste momento,
estão aguardando a sua decisão:
1) Membros da família que querem
um emprego;
2) Amigos dos membros da família
que anseiam por um emprego;
3) Correligionários políticos que
aguardam suas nomeações;
4) Parentes, amigos e conhecidos
de correligionários políticos que desejam um emprego;
5) Servidores públicos municipais
que apoiaram o eleito e agora consideram justo receberem nomeação para algum
cargo de chefia ou assessoria gratificada.
Administrar esse volume de
pedidos requer alta dose de argúcia por parte do prefeito eleito, principalmente
habilidade em saber esquivar-se dos incapazes, incompetentes e dos desonestos.
Está na hora de inaugurar a resposta do "NÃO!", ou do
"INFELIZMENTE, NÃO É POSSÍVEL".
Às vezes, os capazes, competentes
e honestos não estão tão próximos e tão ansiosos de lograrem oportunidades de cargos
e funções. Neste momento, o maior dom do prefeito eleito será saber alcançar
com suas vistas todos aqueles que realmente serão produtivos, úteis e eficazes
em sua gestão.
(este artigo foi escrito em 2005,
reeditado em 2012 e continua fresquinho).
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